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Governança da TI da empresa, desaparecida em combate

Por Troy DuMoulin, COBIT, ITIL Expert, ISO 27000, Lean IT, Prince2

COBIT Focus | 23 de Março de 2015 Inglês | Francês | Alemão | Polonês | Espanhol

Para um time ganhar jogos e concorrer ao título, é necessário ser mais do que um grupo de talentos individuais com um conjunto único de especialidades. Times vencedores funcionam sob uma única visão e missão, dividindo um padrão estabelecido pelos líderes que entendem como os vários membros de um time são organizados de melhor maneira para alcançarem os objetivos do time. Seguindo essa analogia, líderes de TI e da empresa deveriam compartilhar uma única visão, portfolio e estar em acordo sobre como e eles podem alavancar da melhor maneira os recursos de tecnologia e de dados, para melhor alcançar os objetivos de negócio. Para alcançar esse objetivo, podemos assumir que a organização poderia precisar de uma estrutura e frameworks efetivos de governança para possibilitar o alinhamento e o propósito de diversos players internos e externos. Para continuar um pouco mais com a analogia de esportes, é preciso de um técnico e uma equipe experiente que entendam que a sua responsabilidade principal é criar um time de diferentes jogadores com especialidades distintas e otimizar o desempenho do resultado coletivo em detrimento de focar em uma ou outra estrela do time.


Usar a analogia de esportes pode ajudar o desafio real da indústria de TI, que é definir o que significa realmente o conceito de governança. O COBIT 5 auxilia nesse desafio de definir a diferença entre as atividades de governança e do gerenciamento. Usando uma licença poética, o princípio fundamental do COBIT 5 são sumarizados nesse artigo. (As coisas que o time de TI da empresa precisa saber, de modo a terem uma visão única sobre a questão “O que é a governança de TI”).


O COBIT 5 define a Governança da TI da empresa (GEIT – Governance of Enterprise IT), que é guiada pelos 5 princípios chave, combinados aqui em uma única sentença: GEIT é uma abordagem holística para a criação de valor para a empresa quando as funções da empresa adotam um único framework integrado de governança, definindo as competências principais e habilitadores da criação de valor que demonstra claramente as diferenças entre governança e atividades de gerenciamento.


Tendo como base a analogia dos times vencedores, essa definição parece nada mais do que lógica. De qualquer forma, para muitas das empresas, a realidade dessa definição nada mais é do que um conto-de-fadas que lemos para as crianças antes delas dormirem.


A maioria das organizações de TI atualmente operam com um modelo de Gestão da TI da Empresa (GEIT) que é complexa politicamente, baseada em “silos” e que torna a GEIT em um mito e a estratégia corporativa em algo não existente. No melhor dos casos, uma função de TI corporativa pode ter uma estratégia de operação e uma estratégica de desenvolvimento. Entretanto, para muitas empresas, cada silo terá sua própria estratégia de TI, baseado em seus próprios objetivos departamentais (por exemplo, infraestrutura, unidades de negócio ou prioridades da “Shadow IT”) com pouca ou nenhuma integracão ou colaboração. Ainda que o conceito de um framework integrado de governança sendo adotado por todos os stakeholders internos e externos de TI pode ser classificado como impraticável, ingênuo e impossível com a liderança e estrutura atual.


Para tornar as questões ainda mais desafiadoras, os termos “Tecnologia da Informação” ou “serviços de informação” podem ser frequentemente mal interpretados, porque na cabeça deles há uma relação entre esses termos para um departamento no organograma, como uma infraestrutura compartilhada ou um grupo de operação. De qualquer maneira, na realidade, esses termos se referem a todos os grupos que gerenciam ativos técnicos e dados que incluem múltiplas funções organizacionais, se espalhando por áreas internas e externas, por toda a empresa. Por meio desse escopo de “empresa”, frequentemente há simplesmente uma falta de concordância ou visão para governor esses ativos que são quase sempre dependents, sob uma abordagem única.


O problema com essa situaçao é que enquanto o modelo de governança pode ser usado para promover a criatividade, flexibilidade e inovação, também acaba sofrendo de fragmentação, redundância, disperdício e questões ligadas à fluidez e velocidade. Simplesmente coloque o preço da governança baseada em silos e sua complexidade desnecessária, baixo desempenho, risco aumentado, exposição à liability e questões ligadas à qualidade e custos. A realidade é que a abordagem atual para governança baseada em silos ou tarefas vêm com o custo de falta de escalabilidade.


Talvez, neste contexto, quando uma pessoa afirma que a governança “desapareceu em combate”, uma pessoa pode apontar os resultados mencionados previamente como a causa e efeito de uma organização que sofre com a falta de governança corporativa. Sendo esse o caso, é também importante entender como a governança de TI pode impactar positivamente a habilidade da organização em alcançar seus objetivos estratégicos.


Considerando a analogia da uma orquestra, o patrocinador da orquestra provê o orçamento necessário e a ordem para contratar os músicos mais talentosos, não importa de onde eles sejam. Alguns podem ser empregados em tempo integral, enquanto outros podem ser fornecedores externos que têm um contrato específico por conta de suas habilidades especiais que podem agregar ao grupo (figura 1).


Figura 1- Regendo uma orquestra

Fonte: ©iStock.com/HultonArchive


Uma vez composta, os diversos músicos e seções da orquestra recebem o objetivo de tocar Messiah de Handel. Cada pessoa foi contratada especificamente em função de suas habilidades e experiência passada em tocar exatamente aquela música em outra orquestra. O Maestro então repassa cada parte da música e diz “você sabe como funciona. Comece a tocar”. Qualquer um poderia imaginar o resultado desse exemplo. Ao invés de uma bela música, o melhor músico contratado por dinheiro, simplesmente irá produzir ruídos e cacofonia ao invés de harmonia. O element óbvio que falta nesse cenário é uma simples folha de papel com uma partitura (um framework integrado de governança) usada pelo Maestro para gerenciar uma série de atividades musicais paralelas, incluindo o tempo, volume e cadência.


De qualquer modo, se a orquestra se apresentar com uma única partitura (framework de governança), os artistas poderiam conhecer suas partes individuais e pode praticar, melhorar e entender imediatamente se algum erro ocorreu na produção do fluxo da música para completer com sucesso a música esperada.


O desafio enfrentado atualmente é que muitos líderes de TI consideram que a abordagem fragmentada atual ao valor de TI flui a governança e gerenciamento de forma normal e positiva. Poucos questionaram a causa e efeito da governança baseada em silos e tem ainda o conhecimento da causa e efeito do status-quo.


Império Federado Vs.Guerra entre estados

Outro modelo que pode ser usado para entender a aplicabilidade da governança federada da empresa é o modelo de governança do império romano. Muito antes dos imperadores levarem Roma ao colapso, o império foi estabelecido como uma república governada por um senado (figura 2). O império Romano foi constituído de vários territórios geográficos distintos, chamados províncias, cada um deles representado por um governador regional. Cada governador representava o interesse de sua província específica quando as decisões políticas eram feitas e que poderiam impactar a direção e a prática de todo o império. O imperador era o cônsul ou chefe de todas as províncias.


Figura 2 – Senadores Romanos

Fonte: ©iStock.com/duncan1890


Em um modelo federado de governança, a cultura e prática de várias regiões foram conhecidos, celebrados e promovidos com base no conhecimento de que as regiões contribuíam de modo positivo para beneficiar o todo. De qualquer modo, é verdade também que as políticas, práticas e leis definidas no senado que foram aplicadas e acolhidas por todos para manter a coesão do todo. Os cidadãos romanos aproveitaram o benefício de sistemas legais comuns, padrões de transportes, como foi evidenciado pelas famosas estradas romanas, e a realidade da economia próspera que sobreviveu por centenas de anos. Este modelo de governança de império/empresa trouxeram paz para a maioria do mundo (Pax Romana) e fez de Roma uma superpotência por centenas de anos.


Sem esse modelo de governo federado, cada província poderia ser cidades-estado auto-contidas, cada uma delas contra a dominância do outro, recursos e prioridades, eventualmente sendo derrotados por uma organização militar – objetivos de fusões e aquisições. Isto é exatamente o que aconteceu com o império Romano, que vagarosamente foi se movendo de seu modelo de governança original para outro modelo dirigido pela força da personalidade e a ambição pessoal de seus imperadores posteriores.


O estado das organizações baseadas em silos de TI é similar à analogia de guerras entre cidades-estado, onde cada cidade-estado olha para seus interesses e prioridades. Enquanto muitas vezes exista uma central, as funções de serviços compartilhados de TI, o uso dos serviços dessas organizações é visto como opcional. Frequentemente a influência da prática do diretor de TI (CIO) não se estende em muitas áreas da empresa onde os ativos de TI são gerenciados e fornecedores estão engajados diretamente pela TI tradicional ou serviços baseados em nuvem.


Raramente será vista a evidência de que uma abordagem de governança federada que orquestra e coordena as várias unidades de negócio usam os ativos de TI e informações. De fato, muitas organizações podem ser vistas hoje como investimentos futuros em divergência ao invés da coordenação através da aquisição direta de ativos de TI, talentos e o crescimento do que é popularmente chamado de grupos de “Shadow IT”. A simples existência dessas funções de “Shadow IT”, que operam fora da supervisão do modelo de governança da empresa, demonstra o verdadeiro estado da governança de TI da maioria das organizações.


GEIT Desaparecida em combate

Hoje, a governança corporativa como descrita pelo COBIT 5 foi praticamente “desaparecida em combate”. O resultado é o conflito de prioridades e a fragmentação do propósito. Isso não quer dizer que a GEIT não é aplicável ou desnecessária. A história, assim como as analogias deste artigo, mostra que existe uma forte razão para a necessidade de uma abordagem orquestrada para governar todos os ativos de informação sob uma abordagem federada de governança, alavancando um framework integrado único.


Até que a indústria perceba este fato e comece a se distanciar de um modelo de governança baseada em silos ou em cidades-estado, as empresas não serão capazes de melhorar para alcançar os objetivos de negócios or integrar com sucesso múltiplos fornecedores e os negócios vão encontrar meios alternativos para alcançar seus objetivos.


Durante décadas, as organizações de TI se moveram entre períodos de centralização e descentralização. A resposta para as necessidades de governança atualmente se encontra no meio, baseado em uma abordagem federada, que estabelece uma política central e estradas romanas para alguns serviços e processos de TI, mas também valorizar e promover uma variação regional ou de unidades de negócio, onde faz sentido e beneficia os objetivos da empresa.


Invista em GEIT. É crítico para um futuro de sucesso dessa indústria.


Troy DuMoulin, COBIT, ITIL Expert, ISO 27000, Lean IT, Prince2

É vice-presidente, pesquisador, inovação e desenvolvimento de produtos da Pink Elephant. DuMoulin é uma autoridade em ITIL e governança de TI com uma sólida e rica experiência em consultoria executiva de serviços de TI. Ele possui as certificações ITIL Service Manager e Expert e tem uma ampla experiência na condução de programas de gerenciamento de serviços deTI (ITSM) com escopos regionais e globais. Ele é um palestrante frequente em eventos de gerenciamento de TI e contribui na autoria de diversos livros de ITSM e Lean IT, artigos e publicações oficiais ITIL, incluindo o ITIL’s Planning to Implement IT Service Management and Continual Service Improvement. DuMoulin também trabalhou com a ISACA no desenvolvimento do COBIT 4 e no alinhamento com o ITIL.

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