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Réflexions sur les mesures de performance

Par Peter T. Davis, CISA, CISM, CGEIT, COBIT Foundation, COBIT Implementation, COBIT Assessor, COBIT INCS, CISSP, CPA, CMA, CMC, ITIL FC, ISO 9001 FC, ISO 20000 FC/LI/LA, ISO 27001 LI/LA, ISO 27005/31000 RM, ISO 28000 FC, ISTQB CTFL, Lean IT FC, Open FAIR FC, PMI-RMP, PMP, PRINCE2 FC, SSGB, RESILIA FC

COBIT Focus | 21 décembre 2015 Arabe | Anglais | Allemand | Italien | Japonais | Coréen | Portugais | Espagnol

Je n'arrête pas de revenir sur le facilitateur sur la Culture, l'éthique et le comportement de COBIT 5 car ce dernier est très difficile à aborder et constitue l'une des défaillances les plus répandues au niveau des entreprises. Concentrons-nous sur les mesures de performance dans cet article. Vous avez probablement entendu l'expression, "vous obtenez le comportement que vous récompensez." La plupart des individus considèrent cela comme la base de leurs systèmes de récompense. Et, en général, ça fonctionne très bien. À première vue, cela semble correct, mais que se passe-t-il quand vous le modifiez légèrement ? Et pourquoi pas, "Vous obtenez le comportement que vous récompensez, et non le comportement que vous désirez." Eli Goldratt, l'homme derrière la théorie des contraintes,1 a dit un jour, "Dites-moi comment vous me mesurez, et je vous dirai comment je me comporterai." Deux faces d'une même pièce


Je ne compte plus combien de conférences et de séminaires de formation, hors de mon contrôle, n'ont pas démarré à l'heure. Les organisateurs des conférences sont réputés pour ces retards. Le président de chapitre me dit toujours, "Donnons quelques minutes de plus aux participants avant de commencer." Les participants en retard disent toujours quelque chose comme "Il y a beaucoup d'embouteillages aujourd'hui." (Il y en a tous les jours, et je m'adresse à vous les statisticiens, ils se rapprochent de la moyenne.) Si vous ne démarrez jamais votre session à l'heure, eh bien pourquoi devrais-je arriver à l'heure ? Cela suggère que vous ne désirez vraiment pas démarrer à l'heure. Pire encore, les personnes qui arrivent avant l'heure fixée pensent que vous valorisez leur temps moins que celui des retardataires. Vous récompensez indirectement les personnes qui se présentent en retard et vous punissez les personnes à l'heure ou en avance. Un comportement renforcé est un comportement répété.


On ne voit pas ce comportement uniquement chez les bénévoles. Je n’arrive plus à compter combien d'organisations auxquelles j'appartenais au sein desquelles les réunions ne commencent pas à l'heure. J'ai rédigé un contrat court pour une institution financière où personne n'était à l'heure pour une réunion. On ne savait jamais combien de temps de retard il fallait avoir, car cela semblait être pris au hasard. C'est comme s'ils souhaitaient être en retard exprès et se présenter en nous disant à quel point leur emploi du temps était chargé. Je pensais carrément qu'ils attendaient dans le couloir en regardant les autres arriver avant de faire une entrée remarquée en beauté. Mon déchainement pourrait avoir l'air banal, mais je montre du doigt ce que les criminologues appellent l'hypothèse de la vitre brisée. Des petites choses mènent aux grandes choses. Je peux vous assurer que l'institution financière avait des problèmes sérieux au niveau du comportement organisationnel au-delà des personnes arrivant en retard aux réunions, mais c'était un symptôme d'un malaise général. Vous obtenez ce que vous récompensez, et non ce que vous désirez
 

Vous obtenez ce que vous récompensez, et non ce que vous désirez.


Les conséquences de la citation de Goldratt sont aussi intéressantes. Lors de mon travail pour un organisme de santé, j'ai observé quelques indicateurs dysfonctionnels. Un indicateur me paraissait particulièrement dysfonctionnel : le comptoir de service, qu'ils appelaient par inadvertance le "bureau d'assistance", possédait un indicateur qui mesurait à quelle vitesse ils communiquaient un incident. Ils n'étaient pas récompensés pour avoir aidé le client ou l'utilisateur, ni réprimandés lorsque les incidents étaient communiqués au mauvais groupe ou à la mauvaise personne. Personne ne mesurait combien de fois l'incident était transmis de part et d'autre entre le bureau d'assistance et l'assistance de première ligne, et cela arrivait souvent d'après eux. Le bureau d'assistance était devenu le meilleur trafiquant d'incidents dans l'histoire de l'humanité au détriment de l'organisation. Mais quand vous me direz comment vous me mesurerez, je vous dirai comment je me comporterai. Bien évidemment, une personne raisonnable pousserait les incidents de manière à maximiser leur performance sur la base de cet indicateur.


Les organisations récompensent les comportements qu'ils ne souhaitent absolument pas encourager et font semblant d'être surpris lorsqu'ils reçoivent ces comportements non souhaités plus fréquemment. Quels comportements récompensez-vous dans votre organisation que vous devez changer ? Vous devez vous pencher longuement et sérieusement sur le comportement négatif au sein de votre organisation et déterminer s'il est auto-infligé parce que vous l’avez récompensé. Si vous n'aimez pas le comportement que vous observez, vous devez changer le système de récompense et la façon dont vous mesurez les choses.


Par Peter T. Davis, CISA, CISM, CGEIT, COBIT Foundation, COBIT Implementation, COBIT Assessor, COBIT INCS, CISSP, CPA, CMA, CMC, ITIL FC, ISO 9001 FC, ISO 20000 FC/LI/LA, ISO 27001 LI/LA, ISO 27005/31000 RM, ISO 28000 FC, ISTQB CTFL, Lean IT FC, Open FAIR FC, PMI-RMP, PMP, PRINCE2 FC, SSGB, RESILIA FC

Est le directeur de Peter Davis+Associates, un cabinet de consultation sur la gestion se spécialisant dans les TI, la gouvernance, la sécurité et l'audit. Il enseigne à l'heure actuelle les cours COBIT 5 Foundation/Implementation/Assessor, ISO 27001 Foundation/Lead Implementer/Lead Auditor, ISO 31000/ISO 27005 Risk Manager (RM), ISO 20000 FC/LI/LA, ISO 22301 Foundation, ISO 9001 Foundation et Institut de gestion de projets Professionnel dans le domaine de la gestion des risques (PMI-RMP).


Note de fin

1 Goldratt, Eliyahu M.; The Goal: A Process of Ongoing Improvement, North River Press, USA, 1984

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