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Riflessioni sulle misurazioni delle prestazioni

di Peter T. Davis, CISA, CISM, CGEIT, COBIT Foundation, COBIT Implementation, COBIT Assessor, COBIT INCS, CISSP, CPA, CMA, CMC, ITIL FC, ISO 9001 FC, ISO 20000 FC/LI/LA, ISO 27001 LI/LA, ISO 27005/31000 RM, ISO 28000 FC, ISTQB CTFL, Lean IT FC, Open FAIR FC, PMI-RMP, PMP, PRINCE2 FC, SSGB, RESILIA FC

COBIT Focus | 21 dicembre 2015 Arabo | Inglese | Francese | Tedesco | Giapponese | Coreano | Portoghese | Spagnolo

Voglio tornare sul fattore abilitante “Cultura, Etica e Comportamento” di COBIT 5 in quanto è difficile da gestire ed è dove molte aziende falliscono. In questo articolo ci concentreremo sulla misurazione delle prestazioni. Avete probabilmente sentito l'espressione "Ottieni ciò che meriti". La maggior parte delle persone considerano questa affermazione come la base per il loro sistema di remunerazione. E, in generale, funziona bene. A prima vista, sembra giusto, ma cosa succede se si varia leggermente questo concetto? Cosa dire dell'affermazione: "Ottieni ciò che meriti, non ciò che vuoi". Eli Goldratt, l'uomo che ha inventato la Teoria dei Vincoli,1 una volta disse: "Dimmi come mi misuri e ti dirò come mi comporterò". Due facce della stessa medaglia.


Non vi dico quante conferenze e seminari di formazione, al di fuori del mio controllo, non sono iniziate in orario. Gli organizzatori delle conferenze sono noti per questo. Il presidente del capitolo mi dice sempre: "Diamo ai partecipanti un altro paio di minuti prima di cominciare". I partecipanti ritardatari dicono sempre qualcosa del tipo: "C'era un traffico pazzesco". (In realtà è pazzesco tutti i giorni e, per chi di voi si occupa di statistica, regredisce verso la media.) Se non iniziate mai la vostra sessione in orario, perché allora dovrei presentarmi puntuale? Si trasmette il messaggio che non si vuole veramente iniziare in orario. Peggio ancora, si dà l'impressione alle persone che arrivano in anticipo rispetto all'ora fissata che si consideri il loro tempo meno importante di quello di coloro che arrivano in ritardo. State indirettamente premiando le persone che si presentano in ritardo e punendo coloro che arrivano in anticipo o puntuali. Il comportamento atteso è quello ripetuto.


Non sono solo i volontari no-profit che presentano questo tipo di comportamento. Non avete idea di quante siano le organizzazioni che ho incontrato in cui le riunioni non sono iniziate in orario. Durante un mio breve incarico con un istituto finanziario nessuno si presentava in orario alle riunioni. Non sapevi mai di quanto fosse il ritardo perché sembrava casuale. Era come se le persone pensassero fosse "alla moda" arrivare in ritardo e presentarsi facendo capire quanto erano impegnati. Sinceramente pensavo che restassero nell'atrio a guardare gli altri arrivare per poi fare l'ingresso trionfale in tutto il loro splendore. Questo mio sproloquio può sembrare banale, ma è un esempio di quello che i criminologi chiamano "la teoria delle finestre rotte". Piccole cose portano a grandi cose. Posso dirvi che l'istituto finanziario ha poi avuto seri problemi di comportamento organizzativo al di là del fatto che le persone arrivassero in ritardo alle riunioni, ma quello era un chiaro sintomo di un malessere generale. Ottenete quello per cui pagate, non quello che volete.
 

Ottenete quello per cui pagate, non quello che volete.


Le ramificazioni della citazione di Goldratt sono interessanti. Ho lavorato per un certo tempo per un'azienda sanitaria e ho notato alcune metriche disfunzionali. E in particolare una metrica mi ha colpito come estremamente disfunzionale. Il banco dell'accettazione, che erroneamente chiamavano "assistenza", aveva una metrica che misurava la velocità con cui passavano a qualcun’altro un incidente. Non venivano premiati se aiutavano il cliente o l'utente, né venivano ripresi quando gli incidenti erano passati al gruppo o alla persona sbagliata. Nessuno misurava quante volte l'incidente veniva passato avanti e indietro tra l'assistenza e il supporto di primo livello che, a livello di aneddoto, mi dissero che avveniva abbastanza spesso. L'assistenza si era trasformata nella migliore trasmettitrice di incidenti nella storia dell'umanità, a danno dell'organizzazione. Ma quando mi dirai come mi misuri, io ti dirò come mi comporterò. Naturalmente, una persona ragionevole avrebbe passato gli incidenti in tutti i modi possibili pur di massimizzare le sue prestazioni sulla base di tale metrica.


Le organizzazioni ricompensano i comportamenti che non desiderano in mille modi e poi fingono sorpresa quando ricevono quasi esclusivamente comportamenti che non vogliono. Nella vostra organizzazione quali sono i comportamenti che premiate e che avete bisogno di cambiare? Dovete guardare con attenzione e severità i cattivi comportamenti all'interno della vostra organizzazione e dovete cercare di capire se questi sono auto-inflitti per il semplice fatto che state ricompensando proprio quei comportamenti. Se non vi piace il comportamento che vedete, doveste modificare il sistema dei riconoscimenti e il modo in cui misurate le cose.


Peter T. Davis, CISA, CISM, CGEIT, COBIT Foundation, COBIT Implementation, COBIT Assessor, COBIT INCS, CISSP, CPA, CMA, CMC, ITIL FC, ISO 9001 FC, ISO 20000 FC/LI/LA, ISO 27001 LI/LA, ISO 27005/31000 RM, ISO 28000 FC, ISTQB CTFL, Lean IT FC, Open FAIR FC, PMI-RMP, PMP, PRINCE2 FC, SSGB, RESILIA FC

Peter è il responsabile della Peter Davis+Associates, una società di consulenza specializzata in governance, sicurezza e audit dell'IT. Attualmente tiene corsi di COBIT 5 Foundation/Implementation/Assessor, ISO 27001 Foundation/Lead Implementer/Lead Auditor, ISO 31000/ISO 27005 Risk Manager (RM), ISO 20000 FC/LI/LA, ISO 22301 Foundation, ISO 9001 Foundation e Project Management Institute Risk Management Professional (PMI-RMP).


Nota finale

1 Goldratt, Eliyahu M.; The Goal: A Process of Ongoing Improvement, North River Press, USA, 1984 ("L'obiettivo. Un processo di miglioramento continuo")

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