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성과 측정에 대한 심사숙고

저자: Peter T. Davis, CISA, CISM, CGEIT, COBIT Foundation, COBIT Implementation, COBIT Assessor , COBIT INCS, CISSP, CPA, CMA, CMC, ITIL FC, ISO 9001 FC, ISO 20000 FC/LI/LA, ISO 27001 LI/LA, ISO 27005/31000 RM, ISO 28000 FC, ISTQB CTFL, Lean IT FC, Open FAIR FC, PMI-RMP, PMP, PRINCE2 FC, SSGB, RESILIA FC

내가 계속해서 COBIT 5 의 문화, 윤리관 및 행동 동인에 대해 언급하는 이유는 그것이 매우 논의하기 힘든 문제이며 많은 회사들이 실패하는 문제이기 때문이다. 이번 글에서는 성과 측정에 대해 초점을 맞추어 이야기하겠다. 아마 "보상받을 행동을 한다"라는 표현을 들어 본 적이 있을 것이다. 대부분의 사람은 그것이 보상 시스템의 기본 개념이라 여긴다. 그리고 대부분의 경우 그 개념이 잘 맞아떨어진다. 언뜻 보기에는 그 표현이 맞는 것처럼 보이지만 약간만 표현을 달리 하면 어떻게 될까? "원하는 행동이 아니라 보상받을 행동을 한다."라고 하면 어떤가? 제약 이론 (Theory Of Constraints)1 의 Eli Goldratt 박사가 "어떻게 나를 평가하는지 말해보시오. 그러면 내가 어떻게 행동할지 말해주겠소."라는 말을 한 적이 있다. 동전의 양면인 것이다.


얼마나 많은 회의와 연수 세미나가 내 통제를 벗어나 제 시간에 시작되지 않는지 다 얘기할 수 없을 정도다. 이러한 점에서 회의 주관자들은 악명이 높다. 지부장은 항상 내게 “몇 분 더 기다렸다가 시작합시다”라고 한다. 그리고 지각한 사람들은 항상 "오늘 차가 많이 막혀요.”라고 얘기한다. (차는 항상 막히기 마련이고, 통계 전문가들에 따르면 오히려 평균은 감소했다고 한다.) 여러분이 항상 제시간에 세션을 시작하지 않는다면 왜 나만 제시간에 가야하지는가? 이는 여러분이 절대 제시간에 시작하지 않을 것이라는 메시지를 보내는 것이나 마찬가지다. 더 나쁜 것은 약속 시간 전에 도착한 사람들은 여러분이 자신들의 시간을 늦게 온 사람들의 시간만큼 가치있게 여기지 않는다고 생각하게 할 것이다. 이것은 당신이 간접적으로 늦게 온 사람들에게는 보상을 주고 제시간에 혹은 일찍 온 사람들에게는 벌을 주는 것이 된다. 강화된 행동은 반복 행동을 낳는다.


이러한 행동 양식을 보이는 사람들은 단순히 비영리단체의 자원봉사자들뿐만 아니다. 내가 속해 있던 조직에서 얼마나 많은 미팅이 제시간에 시작하지 않는지 다 얘기할 수 없을 정도다. 단기 계약으로 근무했던 금용 기관에서는 아무도 제시간에 미팅에 나타난 적이 없었다. 임의로 정해진 미팅인 것처럼 얼마나 늦게 시작할지 절대 알 수가 없었다. 마치 일부러 쿨하게 지각을 해서 얼굴을 비치고는 자신들이 얼마나 바쁜지 과시하려는 것처럼 보였다. 난 진짜 그들이 복도에서 다른 사람들이 오는 것을 기다렸다가 한꺼번에 나타나는 것은 아닐까 생각하기도 했다. 내 불평이 매우 하찮은 것으로 보일지 모르나 이는 범죄학자들이 깨진 창문 이론이라고 부르는 전형적인 사례라고 할 수 있다. 바늘 도둑이 소도둑 되는 법이다. 그 회사는 사람들이 미팅에 지각을 하는 것을 넘어 조직 전체의 행동에 심각한 문제가 있었다고 말할 수 있다. 이는 총체적인 불안의 한 증상이었다. 원하는 행동이 아니라 보상받을 행동을 하는 것이다.
 

원하는 행동이 아니라 보상받을 행동을 한다.


Goldratt 박사의 말이 미치는 영향 또한 매우 흥미롭다. 한 의료 서비스 업체에 근무할 때 평가 지표가 그 기능을 제대로 하지 못하는 것을 본 적이 있다. 그 중 하나의 지표는 절대적으로 잘못된 것이었다. 헬프 데스크라고 잘못 불리고 있던 서비스 데스크에서는 일을 얼마나 빨리 다른 쪽으로 넘기느냐가 평가의 한 지표였다. 고객 및 사용자를 돕는 일로 보상을 받거나, 잘못된 그룹이나 사람에게 일이 전달될 경우 질책을 받는 것이 아니었다. 헬프 데스크와 일선의 고객 지원 센터가 몇번이나 서로에게 일을 떠넘기는지에 대해서 아무도 평가하지 않았다. 사실 떠도는 이야깃거리겠지만 이는 종종 있는 일이라고 했다. 헬프 데스크는 조직에 해를 끼치는 인류 역사상 가장 최고로 일을 잘 미루는 부서가 된 것이다. 그렇지만 어떻게 나를 평가하는지 말해준다면 내가 어떻게 행동할지 말해줄 수 있는 법. 물론, 합리적인 사람이라면 그러한 평가 지표에 근거해 자신들의 성과를 극대화하기 위해 어떤 방식으로든 일을 미루려고 할 것이다.


조직은 수 천가지 방식으로 그들이 원하지 않는 행동에 대해 보상을 하면서 그들이 원하지 않는 행동을 더 접하게 되면 놀라는 척을 한다. 현재 여러분의 조직에서 보상을 하고 있는 행동 중에서 어떤 것이 바뀌어야 한다고 생각하는가? 조직의 나쁜 행동을 오랫 동안 유심히 살펴보고, 보상을 통해 혹시 자신들이 자초하고 있는 것은 아닌지 판단해야 한다. 보이는 행동이 마음에 들지 않는다면, 보상 시스템과 평가 방법을 수정해야 한다.


Peter T. Davis, CISA, CISM, CGEIT, COBIT Foundation, COBIT Implementation, COBIT Assessor, COBIT INCS, CISSP, CPA, CMA, CMC, ITIL FC, ISO 9001 FC, ISO 20000 FC/LI/LA, ISO 27001 LI/LA, ISO 27005/31000 RM, ISO 28000 FC, ISTQB CTFL, Lean IT FC, Open FAIR FC, PMI-RMP, PMP, PRINCE2 FC, SSGB, RESILIA FC

IT 거버넌스, 보안 및 감사를 전문으로 하는 경영 컨설팅 회사인 Peter Davis+Associate의 사장이며, 현재 COBIT 5 Foundation/Implementation/Assessor, ISO 27001 Foundation/Lead Implementer/Lead Auditor, ISO 31000/ISO 27005 Risk Manager(RM), ISO 20000 FC/LI/LA, ISO 22301 Foundation, ISO 9001 Foundation 및 Project Management Institute Risk Management Professional (PMI-RMP) 코스를 강의 중.


미주

1 Goldratt, Eliyahu M.; 목표(Goal): 지속적 개선 프로세스 (A Process of Ongoing Improvement), North River Press, USA, 1984

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