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Reflexão Sobre a Medição de Performance

Por Peter T. Davis, CISA, CISM, CGEIT, COBIT Foundation, COBIT Implementation, COBIT Assessor, COBIT INCS, CISSP, CPA, CMA, CMC, ITIL FC, ISO 9001 FC, ISO 20000 FC/LI/LA, ISO 27001 LI/LA, ISO 27005/31000 RM, ISO 28000 FC, ISTQB CTFL, Lean IT FC, Open FAIR FC, PMI-RMP, PMP, PRINCE2 FC, SSGB, RESILIA FC

COBIT Focus | 21 de Dezembro de 2015 Alemão | Árabe | Coreano | Espanhol | Francês | Inglês | Italiano | Japonês

Eu continuo retornando aos habilitadores de Cultura, Ética e Comportamento do COBIT 5, considerando como difíceis de endereçar, e, dessa mesma forma, muitas das companhias falham. Vamos focar na medição de performance nesse artigo. Você deve ter ouvido a expressão “Você obtém o comportamento que você merece”. Muitas pessoas consideram isso como a base para os seus sistemas de premiação. E, geralmente, funciona bem. Em um primeiro momento, parece correto, mas o que acontece quando você o melhora um pouco? Por exemplo “Você obtém o comportamento que você merece, não o comportamento que você quer”. Eli Goldratt, o homem por trás da Teoria das Restrições1, certa vez disse, “Me diga como me medir e eu vou te dizer como que vou me comportar”. Os dois lados de uma mesma moeda.


Eu não posso afirmar quantas conferências e seminários – fora do meu controle – não começaram no horário programado. Organizadores de conferências são conhecidos por isso. O presidente do capítulo sempre diz para mim, “Vamos dar aos participantes alguns minutos antes de começarmos”. Participantes em atraso sempre dizem algo como “o trânsito está péssimo hoje” (costuma ser ruim todos os dias, e para os estatísticos de plantão). Se você nunca começa uma sessão no horário, então por que chegar no horário? Isso nos dá uma mensagem de que você não precisa chegar no horário. Pior que isso, faz com que as pessoas que chegaram antecipadamente não tenha o seu tempo tão valorizado como de quem chegou atrasado. Você indiretamente recompensa as pessoas que chegam atrasado e pune as pessoas que chegaram no horário ou antes. O comportamento é reforçado é comportamento repetido.


Não é somente para voluntários de ações sem fins lucrativos que demonstram esse comportamento. Eu não posso afirmar quantas empresas eu estive em reuniões que não começaram no horário. Eu fiz um rápido contato com uma instituição financeira em que ninguém apareceu no horário para a reunião. Você nunca sabe o quão atrasado será, porque até parece que o atraso é aleatório. Transmitiu a sensação que de eles quererem mostrar que o atraso para nos dizer o quanto são ocupados. Eu honestamente penso que eles esperaram no hall olhando os outros chegarem antes de fazerem sua grande entrada. Meu discurso pode parecer trivial, mas é um exemplo do que os criminalistas chamam de teoria da janela quebrada. Pequenas coisas levam a grandes outras. Eu posso dizer que a instituição financeira tinha sérios problemas de comportamento organizacional além das pessoas se atrasarem para as reuniões, e era um sintoma de um desconforto generalizado. Você tem a sua recompensa, não o que você quer.
 

Você tem a sua recompensa, não o que você quer


A ramificação da frase de Goldratt é interessante também. Eu fiz alguns trabalhos para uma empresa de saúde e notei algumas métricas que não funcionavam. Uma métrica me pareceu extremamente não-funcional. O service desk, que eles chamam incorretamente de help desk, tinha uma métrica que media o quão rápido eles fechavam um incidente. Eles não eram recompensados por ajudar o cliente ou usuário, nem eram repreendidos quando passavam os incidentes para grupos ou pessoas erradas. Ninguém media quantas vezes o incidente foi passado entre o service desk e o suporte de primeiro nível, que, parecendo uma brincadeira, me disseram que era corriqueiro. Mas, quando me diziam como me medir, eu vou dizer como eu vou me comportar. É claro, uma pessoa razoável passaria os incidentes pra frente de modo a maximizar a sua performance baseada nessa métrica.


As empresas recompensam o comportamento que eles não querem de milhares de maneira diferentes, e se fingem surpresos quando esse comportamento se repete mais do que eles desejam. Quais comportamentos em sua organização você recompensa e que precisa mudar? Você precisa olhar continuamente e com atenção para esse mau comportamento em sua empresa e determinar se ele é causado por si mesmo, porque você recompensou o comportamento. Se você não gosta do comportamento que você vê, você precisa mudar o sistema de recompensa e a maneira que você mede as coisas.


Peter T. Davis, CISA, CISM, CGEIT, COBIT Foundation, COBIT Implementation, COBIT Assessor, COBIT INCS, CISSP, CPA, CMA, CMC, ITIL FC, ISO 9001 FC, ISO 20000 FC/LI/LA, ISO 27001 LI/LA, ISO 27005/31000 RM, ISO 28000 FC, ISTQB CTFL, Lean IT FC, Open FAIR FC, PMI-RMP, PMP, PRINCE2 FC, SSGB, RESILIA FC

É o principal da Peter Davis+Associates, uma empresa especializada em consultoria de gestão, especializada na governança de TI, segurança e auditoria. Ele atualmente minstra cursos de COBIT 5 Foundation / Implementation / Assessor, ISO 27001 Foundation / Lead Implementer / Lead Auditor, ISO 31000 / ISO 27005 Risk Manager (RM), ISO 20000 FC / LI / LA, ISO 22301 Foundation, ISO 9001 Foundation e Project Management Institute Risk Management Professional (PMI-RMP).


Notas finais

1 Goldratt, Eliyahu M.; The Goal: A Process of Ongoing Improvement, North River Press, USA, 1984

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