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Reflexiones de medición del rendimiento

Por Peter T. Davis, CISA, CISM, CGEIT, fundamentos COBIT, implementación COBIT, asesor COBIT, COBIT INCS, CISSP, CPA, CMA, CMC, ITIL FC, ISO 9001 FC, ISO 20000 FC/LI/LA, ISO 27001 LI/LA, ISO 27005/31000 RM, ISO 28000 FC, ISTQB CTFL, Lean IT FC, Open FAIR FC, PMI-RMP, PMP, PRINCE2 FC, SSGB, RESILIA FC

COBIT Focus | 21 de diciembre de 2015 Árabe | Inglés | Francés | Alemán | Italiano | Japonés | Coreano | Portugués

Sigo regresando al habilitador de Cultura, Ética y Conducta de COBIT 5, ya que es muy difícil de tratar y es donde muchas empresas fracasan. Enfoquémonos en la medición del desempeño en este artículo. Lo más probable es que haya escuchado la expresión, “Usted obtiene la conducta que recompensa”. La mayoría de las personas ven esto como la base para sus sistemas de recompensa. Y, por lo general, funciona bien. A primera vista, parece bien, ¿pero qué sucede cuando lo ajusta un poco? ¿Qué hay de, “Usted obtiene la conducta que recompensa, no la conducta que desea”? Eli Goldratt, el hombre detrás de la Teoría de Restricciones,1 dijo una vez, “Dime cómo me mides y te diré cómo me comportaré”. Dos caras de una misma moneda.


Sería imposible contar las conferencias y seminarios de capacitación que, fuera de mi control, no han comenzado puntualmente. Los organizadores de conferencias son notorios por esto. El presidente del capítulo siempre me dice: “Demos a los asistentes un par de minutos antes de empezar”. Los asistentes que llegan tarde siempre dicen algo como, “El tráfico está muy pesado el día de hoy”. (El tráfico está muy pesado todos los días, y para ustedes los estadísticos por ahí, es una regresión a la media.) Si nunca inicia su sesión puntualmente, entonces ¿por qué llegaría a tiempo? Envía el mensaje de que usted realmente no comienza puntualmente. Peor aún, hace que las personas que lleguen antes de la hora señalada piensen que usted no valora su tiempo tanto como el de los que llegan tarde. Usted está premiando indirectamente a las personas que llegan tarde y castigando a los que llegaron a tiempo o temprano. La conducta reforzada es un comportamiento repetido.


No son solo los voluntarios de organizaciones sin fines de lucro que exhiben este comportamiento. No podría contar las organizaciones en las que he estado en donde las reuniones no comienzan a tiempo. Tuve un contrato breve con una institución financiera en la que nadie se presentaba a tiempo para una reunión. Nunca se sabía lo tarde que uno podía llegar, ya que parecía algo aleatorio. Era como si quisieran llegar elegantemente tarde y hacer acto de presencia y decirnos lo ocupados que estaban. Honestamente, pensé que esperaban en el pasillo viendo a otros llegar, antes de hacer su gran entrada con broche de oro. Mi diatriba puede parecer trivial, pero es un ejemplo de lo que los criminólogos llaman la teoría de las ventanas rotas. Las cosas pequeñas conducen a cosas grandes. Les puedo decir que la institución financiera tenía graves problemas de conducta organizacional, más allá de las llegadas tardías de las personas a las reuniones, pero era síntoma de un malestar general. Se obtiene lo que se recompensa, no lo que se desea.
 

Se obtiene lo que se recompensa, no lo que se desea.


Las ramificaciones de la cita de Goldratt también son interesantes. He hecho un poco de trabajo para una organización de atención médica y noté algunas métricas disfuncionales. Una métrica me pareció muy disfuncional. La mesa de servicio, que denominaban incorrectamente “mesa de ayuda”, tenía una métrica que medía la rapidez con que transferían un incidente. No eran recompensados por ayudar al cliente o usuario, ni amonestados cuando los incidentes se transferían al grupo o persona equivocada. Nadie medía cuántas veces el incidente se transfería de ida y vuelta entre la mesa de ayuda y soporte de primera línea, que anecdóticamente, me dijeron que era frecuente. La mesa de ayuda se convirtió en los mejores empujadores de incidentes en la historia de la humanidad, en detrimento de la organización. Pero cuando usted me dice cómo me va a medir, yo le diré cómo me comportaré. Por supuesto, una persona razonable podría transferir incidentes de cualquier manera, para maximizar su rendimiento en base a esa métrica.


Las organizaciones recompensan la conducta que no quieren en miles de formas y fingen sorpresa cuando obtienen más de la conducta que no quieren. ¿Qué conductas de su organización recompensa y necesita cambiar? Es necesario que observe detenidamente la mala conducta de su organización y determine si es auto infligida porque usted recompensó la conducta. Si no le gusta la conducta que observa, es necesario cambiar el sistema de recompensa y la manera de medir las cosas.


Peter T. Davis, CISA, CISM, CGEIT, fundamentos COBIT, implementación COBIT, asesor COBIT, COBIT INCS, CISSP, CPA, CMA, CMC, ITIL FC, ISO 9001 FC, ISO 20000 FC/LI/LA, ISO 27001 LI/LA, ISO 27005/31000 RM, ISO 28000 FC, ISTQB CTFL, Lean IT FC, Open FAIR FC, PMI-RMP, PMP, PRINCE2 FC, SSGB, RESILIA FC

Es el socio principal de Peter Davis+Associates, una firma de consultoría especializada en gobernanza de TI, seguridad y auditoría. Actualmente enseña fundamentos/implementación, y es evaluador, de COBIT 5, fundamentos/implementador líder/auditor líder de la ISO 27001, Gerente de Riesgos (RM) de la ISO 31000/ISO 27005, FC/LI/LA de la ISO 20000, fundamentos de la ISO 22301, fundamentos de la ISO 9001 y cursos del Instituto de Gestión de Proyectos, Profesionales de Gestión de Riesgos (PMI-RMP).


Nota al final

1 Goldratt, Eliyahu M.; The Goal: A Process of Ongoing Improvement, North River Press, USA, 1984

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