Erstellung eines Business Case für ERP-Systemübernahmen unter Verwendung von GEIT 

 
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Viele Unternehmen entscheiden sich für die Ein-führung eines Unternehmensplanungssystems (Enterprise Resource Planning, ERP), das als gemeinsames System für die große Bandbreite täglicher Betriebsabläufe eingesetzt werden soll.

Durch die Verbesserungen in der Betriebsleis-tung lassen sich mit ERP-Investitionen diverse Geschäftsvorteile erzielen. Zum Beispiel integrie-ren ERP-Systeme branchenweit bewährte Metho- den, die Unternehmen zur stufenweisen Leistungs-steigerung nutzen können.

Bedingt durch unzureichende Investitionsbe-wertungen mit überzogenen Erwartungen und unterschätzten Kosten und Risiken erbringen viele ERP-Investitionen jedoch nicht die versprochenen Vorteile. Eine verbesserte Governance der Unter-nehmens-IT (GEIT) allgemein und insbesondere der ERP-Systemübernahmen ist daher ausschlag-gebend für den Erfolg. Eine der wichtigsten GEIT-Praktiken ist die Entwicklung, Verwaltung und Verwendung eines umfassenden Business Case für den gesamten ökonomischen Lebenszyklus einer Investition.1

Welches sind die Kernelemente eines Business Case für ERP-Investitionen, und welche bewährten GEIT-Methoden sind dabei relevant? Sind diese Praktiken darüber hinaus vereinbar mit den bewährten Methoden für Management und Finan-zen, die der Erwartungshaltung der Unternehmens-leitung entsprechen, welche die Budgets vergibt?

Der Business Case

Der Business Case ist ein Kernkonzept erfolgrei-cher GEIT-Praktiken. Er dient als Hilfsmittel für die Entscheidungsfindung im Zusammenhang mit Investitionen, und zwar sowohl bevor als auch nachdem eine Investition getätigt worden ist. Der Business Case wird oft als Dokument oder Präsen-tation erstellt und durch Val IT,2 COBIT 53 und das Zertifikat „Certified in the Governance of Enterprise IT (CGEIT)“4 massiv unterstützt.

Zum Beispiel fordern die Domänen und Pro-zesse von Val IT Investment Management, dass Unternehmen einen Business Case für das ursprüngliche Programmkonzept entwickeln und evaluieren (Praktik IM1) und den Business Case aktualisieren (Praktik IM8).5, 6 COBIT 5 unter-stützt Business Cases zum Sicherstellen der Liefe-rung von Wertbeiträgen (Prozess EDM02), zur Verwaltung der Unternehmensarchitektur (Pro-zess APO03) und zur Verwaltung des Investitions-portfolios (Prozess APO05).7 Und schließlich bestätigt die CGEIT-Domäne 3, dass Business Cases Teil der GEIT-Praktik sind.8

Welche wichtigen Komponenten muss ein Business Case enthalten? Eine Antwort liefert der Acht-Schritte-Ansatz von ISACA für die Ent-wicklung von Business Cases (Abbildung 1).9 Insbesondere die Schritte 3, 4 und 5 erfordern die Analyse der erwarteten Vorteile, der Ressourcen-und Kostenanforderungen und der verbundenen Risiken. Da nichtfinanzielle Vorteile schwierig zu quantifizieren sein können, enthalten besser ent-wickelte Business Cases angemessen quantifizierte Vorteile, Kosten und Risiken, wodurch eine bes-sere ERP-Investitionsbewertung möglich wird.

Abbildung 1

Daher sind die Kernelemente eines Business Case die Vorteile, Kosten und Risiken. Nach deren Ermittlung kann die Investition bewertet werden (Abbildung 2).

Abbildung 2

Die Vorteile

Von einer erfolgreichen Investition in ein ERP-System können diverse Vorteile erwartet werden. Letztendlich ist es jedoch das investierende Unternehmen, das, ausgehend von der eigenen Strategie und den Unternehmenszielen, ermitteln muss, welche Geschäftsvorteile sich mit einer solchen Investition realisieren lassen. Im Folgenden werden die allgemeinen Vorteile zusam-mengefasst.

Viele Unternehmen, die kein vollständiges ERP-System ver- wenden, sind funktional strukturiert. Dies führt dazu, dass funktionale und Silo-IT-Systeme hier weit verbreitet sind. Andere nutzen ein organisatorisches Modell10, das sich auf durchgängige, funktionsübergreifende Geschäftsprozesse kon-zentriert. In letzterem Fall können ERP-Systeme den Informati-onsaustausch zwischen funktionalen Systemen verbessern. Sie sind mit einer durchgängigen Sichtweise gestaltet, um die Effi-zienz gegenüber funktionalen Silo-Anwendungen deutlich zu steigern und dabei den manuellen Koordinationsaufwand für den Austausch von Informationen zwischen funktionalen Sys-temen zu reduzieren. Der versprochene Geschäftsvorteil ist eine optimierte Unternehmensperformance.

Dementsprechend integriert und vereinheitlicht die Daten-bank des ERP-Systems Informationen von verschiedenen Funk-tionen. Zum Beispiel wird eine Masterliste mit Lieferantenna-men erstellt, die redundante Listen für Einkauf, Logistik und Finanzen ersetzt. Dank dieser Integration und Vereinheitli-chung von Informationen kann das Unternehmen eine einzelne zuverlässige Informationsquelle etablieren, die als Grundlage für Business Intelligence (BI) und Analysen dient. In einem Bericht des McKinsey Global Institute werden Analysefunktio-nen als „nächste Grenze für Innovation, Wettbewerb und Pro-duktivität“ beschrieben11, und Thomas H. Davenport12, ein Pio-nier im Bereich BI und Analyse, betont, dass die Anwendung von Analysefunktionen auf Geschäftsprozesse, z. B. auf Pro-zesse, die ein ERP-System bereitstellt, eine der letzten Möglich-keiten für Unternehmen zur Differenzierung und Realisierung von Wettbewerbsvorteilen darstelle.

Ein weiterer allgemeiner Geschäftsvorteil von ERP-Syste-men ist die Einführung von Standardprozessen im gesamten Unternehmen mit seinen geografisch verteilten Standorten. Die Prozessstandardisierung ist eine Voraussetzung für kontinuier-lich steigende Prozessperformance und organisatorische Effizi-enz, sowohl auf der Seite der IT als auch auf der Business-Seite, wie im Zyklus „Plan-Do-Check-Act“ von Shewhart13 und Rahmenwerken wie COBIT 5,14 IT Infrastructure Library (ITIL)15 und Capability Maturity Model Integration (CMMI)16 empfohlen. Darüber hinaus können die standardisierten Pro-zesse durch das ERP-System sofort bereitgestellt werden. Diese standardisierten Prozesse basieren auf bewährten Methoden, die von vielen erfolgreichen Unternehmen angewendet werden. Ein Unternehmen, das ein ERP-System erwirbt, sollte diese bewährten Methoden mithilfe von Business Process Reenginee-ring (BPR) für alle Prozesse übernehmen. Ausgenommen sind Prozesse, die einen Wettbewerbsvorteil darstellen.

Die Kosten

ERP-Systeme versprechen zahlreiche mögliche Vorteile, gleich-zeitig sind sie jedoch mit signifikanten Anschaffungskosten verbunden. ERP-Lizenzen sind allgemein teurer als andere Systemlizenzen, das ERP-Übernahmeprojekt umfasst viele unterschiedliche Aktivitäten, und die Implementierung eines ERP-Systems ist aufgrund der großen Nutzerzahl und möglicher Widerstände gegenüber Veränderungen sehr kostenaufwendig.

Eine Konsequenz der Übernahme von Best-Practice-Prozes-sen mit ERP-Systemen besteht darin, dass vorhandene Geschäftsprozesse fast immer neu gestaltet werden müssen. Dadurch kann es zu Unterbrechungen der Betriebsabläufe kommen, die eine effektive organisatorische Änderungsverwal-tung erfordern. Umgekehrt ist die Anpassung des ERP-Systems anstelle einer Neugestaltung der Geschäftsprozesse ebenfalls kostenaufwendig – bedingt durch die Komplexität des Systems und die Auswirkungen auf künftige Software-Upgrades.

Ebenso ist die Migration von mehreren funktionalen Syste-men mit hohen Kosten verbunden. Es ist wahrscheinlich, dass aufgrund der häufig eingesetzten funktionalen Silo-Systeme Informationen doppelt vorliegen. Je stärker die Inkonsistenz von Datenmodellen in diesen Systemen ausgeprägt ist, desto größere Anstrengungen sind zur Bereinigung der Daten und anschlie-ßenden zur Migration in das neue ERP-System erforderlich. Paradox ist dabei, dass die Einführung eines ERP-Systems umso wahrscheinlicher ist, je größer ein Unternehmen ist. In größeren und komplexer strukturierten Unternehmen gibt es jedoch auch mit größerer Wahrscheinlichkeit eine hohe Zahl von ERP-Syste-men und eine stärkere Datenfragmentierung – bedingt durch Dezentralisierungs- und Lokalisierungsanforderungen und um bestimmte Wettbewerbsvorteile mithilfe einer Best-of-Breed-Strategie zu erzielen.17 Daher steigen die Kosten der Übernahme eines ERP-Systems mit einer nicht linearen Rate.

Darüber hinaus können ERP-Implementierungen neuere und/oder leistungsstärkere IT-Anlagen erfordern, z. B. neue Server und neue Software. Diese unterstützende Hardware-und Software-Infrastruktur ist mit zusätzlichem Arbeitsauf-wand für die Architektur und entsprechenden Anschaffungs-kosten verbunden.

Das Risiko

Aktivitäten wie die Neugestaltung von Geschäftsprozessen (BPR) sowie die Anpassung und Datenmigration können kom-plex und riskant sein. Zum Beispiel können im Zusammenhang mit BPR-Aktivitäten Widerstände gegenüber Änderungen auf-treten, wie bereits erwähnt. Widerstand gegenüber Veränderun-gen führt zu weiteren Risikobereichen für ERP-Anschaffungen.

Mögliche Risiken müssen sorgfältig bestimmt und verwaltet werden, und ein Business Case sollte erst dann abgeschlossen werden, wenn alle mit der Investition verbundenen Risiken umfassend berücksichtigt wurden. Dabei sind verschiedene Phasen des IT-Service- und System-Lebenszyklus zu betrach-ten, mit denen Risiken verbunden sind (z. B. Planung, Imple-mentierung, Projektabschluss, Übergang zum Betrieb, Betrieb, Stilllegung). Alle mit diesen Lebenszyklusphasen verbundenen Risiken sind relevant und sollten bei der Ausarbeitung des Business Case und der Bestimmung der erforderlichen risikobe-reinigten Rendite berücksichtigt werden.18 Nach den Empfeh-lungen der Finanztheorie19 müssen Investoren im Wesentlichen eine höhere Rendite für höhere Investitionsrisiken einfordern.

Risiken müssen immer aus der Geschäftsperspektive defi-niert werden.20,21 Daher müssen Unternehmen, die ein ERP- System einführen möchten, das spezifisch relevante Risiko defi-nieren. Darüber hinaus fordert die Prozessaktivität 1.4 zur Risikobewertung (RE) in Risk IT die Ermittlung von Faktoren, die zur Häufigkeit und zum Umfang von Risikoereignissen bei-tragen.22 Diese sind für die Ursachenanalyse des Risikos wich-tig, was auch von anderen Rahmenwerken und Modellen betont wird, wie dem Enterprise Risk Management – Integra-ted Framework des Committee of Sponsoring Organizations (COSO)23 und dem CMMI-Prozessbereich Causal Analysis and Resolution (CAR)24. Ferner hilft das Verständnis der Risikofak-toren nicht nur, Risiken dank einer verbesserten Ursachenana-lyse besser abzufangen, sondern es erleichtert auch die Quanti-fizierung von Sicherheitsrücklagen, die für Restrisiken benötigt werden, sowie die Quantifizierung der nötigen Rendite bzw. des Abzinsungssatzes für projektierte Cashflows.

Glücklicherweise sind Risikofaktoren im Zusammenhang mit ERP-Systemanschaffungen durch die Untersuchung erfolg-reicher und fehlgeschlagener ERP-Übernahmefälle gut doku-mentiert und bekannt.25 Diese Risikofaktoren wurden durch Studien echter ERP-Übernahmen bestimmt und in quantitati-ven Fallstudien26, qualitativen Fallstudien27 und Expertenmei-nungen28 veröffentlicht. In Abbildung 3 ist eine Zusammenfas-sung der zehn wichtigsten Risikofaktoren für ERP-Investitionen dargestellt.

Abbildung 3

In Abbildung 4 ist die relative Bedeutung dieser Risiko-faktoren dargestellt.

Die Kenntnis dieser Risikofaktoren erleichtert die Gover-nance für ERP-Systemübernahmen sowie die Entwicklung relevanter Business Cases einschließlich Zuordnung von Sicherheitsrücklagen für Restrisiken.

Abbildung 4

Die Bewertung

Nach der Quantifizierung und Analyse der Vorteile, Kosten und Risiken kann die ERP-Investition bewertet werden. Der Kapitalwert (Net Present Value, NPV) gilt als am besten geeignete Bewertungsmethode für Investitionen. Diese Methode wird von Corporate-Finance-Experten empfohlen29 und in Schritt 3 der Strategie von ISACA zur Business Case-Entwicklung dar-gestellt.30 ING hat den Kapitalwert beispielsweise zur Bewertung von IT-Investitionen verwendet.31 Die Vorteile der Kapitalwert-methode resultieren aus der Nutzung von abgezinsten inkremen-tellen Cashflows anstelle von prognostizierten Profiten, die für den Buchkurs bei Rendite- und Amortisationszeit-Methoden ver-wendet werden. Abgezinste inkrementelle Cashflows sind realis-tischer, da prognostizierte Profite von den Buchhaltungsmetho-den des Unternehmens abhängen.32 Darüber hinaus wird die Amortisationszeit bei langfristigen Investitionen verzerrt.

Bei der Ermittlung von inkrementellen Cashflows geht es darum, die Cashflow-Differenz für das Unternehmen bei Annahme oder Ablehnung der Investition zu bestimmen. Nach den Prinzipien von Val IT und den entsprechenden Investitions-management-Prozessen, z. B. IM4 (Develop full life-cycle costs and benefits), gelten Cashflows, die während des gesamten wirt-schaftlichen Lebenszyklus anfallen, als inkrementelle Cashflows. Damit umfassen diese die Kosten für die Anschaffung, den Betrieb und die Abschaffung des Systems. Die Kosten gelten als Mittelab-flüsse, während die Vorteile den Mittelzuflüssen entsprechen. Daher ist eine Quantifizierung der Vorteile und Kosten notwen-dig, um eine Bewertung anhand des Kapitalwerts durchzuführen.

Die Cashflows müssen den vollständigen Umfang aller Aktivi-täten umfassen, die zum Erreichen eines Geschäftswerts erfor-derlich sind, und diese können sehr unterschiedlich aussehen. In Abbildung 5 werden Regeln33 zur Ermittlung von Cashflows bei Anwendung der Kapitalwertmethode zur Investitionsbewertung erläutert. Diese Regeln sollten beim Einsatz der Kapitalwertme-thode als Checkliste dienen. Zum Beispiel sind ungenutzte Ser-verkapazitäten oder freie IT-Mitarbeiter, die zum Betrieb des ERP-Systems eingesetzt werden, als Opportunitätskosten zu betrachten, die dann als Mittelabfluss berücksichtigt werden müssen. Nur weil diese Kapazitäten aktuell verfügbar sind, heißt das nicht, dass sie vernachlässigt werden können.

Abbildung 5

Jeder Cashflow wird anschließend vom zukünftigen Zeit-raum, in dem er realisiert wurde, bis zum aktuellen Datum der Entscheidung an abgezinst (z. B. Jahr null oder heute). Der Faktor, durch den diese zukünftigen Cashflows geteilt werden, um den aktuellen Wert zu erhalten, stellt eine Funktion des Abzinsungssatzes dar. Er reflektiert die Kapitalkosten und die Unsicherheit der zukünftigen Cashflows, berücksichtigt als Investitionsrisiko. Im Wesentlichen wird ein höherer Abzin-sungssatz für riskantere Investitionen angesetzt, da Eventualitä-ten im Abzinsungssatz berücksichtigt werden. Aus dieser Pers-pektive ist bei riskanteren Investitionen eine höhere Rendite erforderlich, eine Sichtweise, die mit dem Konzept der risikobe-reinigten Rendite übereinstimmt, das im CGEIT Review Manual beschrieben wird.34

Schließlich werden die abgezinsten Cashflows zu aktuellen Werten im Jahr null summiert, um den Kapitalwert der Investi-tion zu erhalten. Wenn andere strategische und nichtfinanzielle Faktoren konstant sind, sollte ein Unternehmen eine Investition annehmen, wenn sie einen positiven Kapitalwert hat, und diese ablehnen, wenn sie einen negativen Kapitalwert erzielt. In der Praxis ist es jedoch so, dass Zahlen allein kein vollständiges Bild liefern, und der Kapitalwert ist nicht die einzige Determinante in der Entscheidungsfindung für Investitionen. In Schritt 4 der Business-Case-Entwicklungsmethode von ISACA wird deutlich erläutert, dass nichtfinanzielle Vorteile ermittelt und im Rahmen der Investitionsbewertung untersucht werden müssen.35 Hier ist eine betriebswirtschaftliche Beurteilung erforderlich.

Fazit

Das ist die Realität: Unternehmen sind auf ihre IT angewiesen, die daher betriebswirtschaftlich gesteuert und verwaltet werden muss.36 Investitionen, die nicht die versprochenen Geschäfts-vorteile einbringen, die Kosten verursachen und Reaktionen auf ungeplante Risikoereignisse erfordern, dürfen nicht länger akzeptiert werden. Glücklicherweise kann die große Menge bewährter GEIT-Methoden Abhilfe schaffen.

Insbesondere der Business Case ist ein instrumentelles Tool zur Bewertung von Investitionen und zur durchgängigen Ver-waltung über den gesamten Lebenszyklus der Investition. Ein effektiver Business Case kann auf der Kapitalwertmethode zur Investitionsbewertung basieren, bei der die erwarteten Vorteile, Kosten und Risiken untersucht werden. Für ERP-Investitionen sind allgemeine Vorteile und Kosten bekannt, und es gibt allge-meine Risikofaktoren. Die Kenntnis dieser üblichen Risikofak-toren kann Unternehmen zu einem besseren Verständnis und einer effektiveren Verwaltung von ERP-Investitionsrisiken ver-helfen. Die Anwendung der Kapitalwertmethode, bei der die erwarteten Vorteile, Kosten und Risiken berücksichtigt werden, ist eine hier weit verbreitete Strategie in der Business- und Finanz-Community. Dieser Ansatz kann nicht nur IT-Experten helfen, umfassende, fundierte Bewertungen zu erstellen, son-dern trägt auch zu einer besseren Kommunikation mit der Business- und Finanz-Community bei, die oft den Zugang zu Geldmitteln kontrolliert. Das Endergebnis ist somit eine bes-sere Kommunikation, Harmonisierung der Business-IT und Realisierung von Wertbeiträgen.

Fussnoten

1 ISACA, The Val IT Framework 2.0, 2008, www.isaca.org/valit
2 Ibid.
3 ISACA, COBIT 5, USA 2012, www.isaca.org/cobit5
4 ISACA, CGEIT Review Manual 2013, USA, 2012, www.isaca.org/bookstore
5 Op. cit., ISACA, 2008
6 Siehe Zuordnung der Praktiken von Val IT und Risk IT, die in diesem Artikel zu COBIT 5-Praktiken erwähnt werden: ISACA, COBIT 5: Enabling Processes, 2012, www.isaca.org/cobit5, p. 222-224.
7 Op. cit., ISACA, COBIT 5, 2012
8 Op. cit., ISACA, CGEIT Review Manual 2013, 2012
9 ISACA, Enterprise Value: Governance of IT Investments, The Business Case, USA, 2006, www.isaca.org
10 Anand, N.; R. Daft: „What Is the Right Organization Design?“, Organizational Dynamics, Elsevier, Ausg. 36, Nr. 4, 2007, S. 329-344
11 McKinsey Global Institute (MGI), Big Data: The Next Frontier for Innovation, Competition, and Productivity, 2011
12 Davenport, T. H.; „Competing on Analytics,“ Harvard Business Review, January 2006
13 Shewhart, W. A.: Statistical Method From the Viewpoint of Quality Control, Dover, USA, 1939
14 Op. cit., COBIT 5, 2012
15 UK Cabinet Office, Information Technology Infrastructure Library (ITIL), UK, 2011
16 Software Engineering Institute (SEI), Capability Maturity Model Integration version 1.3, 2010
17 Kimberling, E.: The Case for and Against Using Multiple ERP Systems Across Your Organization, Panorama Consulting, 2012
18 Op. cit., ISACA, CGEIT Review Manual 2013, 2012
19 Brealey, R.; S. Myers; F. Allen: Principles of Corporate Finance, 9th Edition, International Edition, McGraw-Hill Inc., 2008
20 ISACA, Risk IT, USA, 2009, www.isaca.org/riskit
21 ISACA, Information Risks: Whose Business Are They?IT Governance Domain Practices and Competencies Series, USA, 2005, www.isaca.org
22 Op. cit., ISACA, 2009
23 Committee of Sponsoring Organizations (COSO), Enter-prise Risk Management – Integrated Framework, 2004
24 Op. cit., Software Engineering Institute
25 Der Autor ermittelte diese Risikofaktoren im Rahmen seiner weiter gefassten praktischen Fallstudienforschung zu GEIT und ERP-Systemübernahmen, die auch Risikomanagement-strategien für ERP-Systemanschaffungen umfasste.
26 Ehie, I. C.; M. Madsen: „Identifying Critical Issues in Enterprise Resource Planning (ERP) Implementation“, Computers in Industry, Elsevier, Nr. 56, 2005, S. 545-557
27 Wong, A.; H. Scarbrough; P. Y. K. Chau; R. Davison: Critical Failure Factors in ERP Implementation, 2005
28 Kimberling, E.: Nightmare Continues, Panorama Consulting, 2010
29 Op. cit., Brealey, 2008
30 Op. cit., ISACA, 2006
31 ISACA, Optimising Value Creation From IT Investments, IT Governance Domain Practices and Competencies, USA, 2005, www.isaca.org
32 Op. cit., Brealey, 2008
33 Ibid.
34 Op. cit., ISACA, CGEIT Review Manual 2013, 2012
35 ISACA, 2006
36 Innovation Value Institute (IVI), Information Technology Capability Maturity Framework (IT-CMF), 2012

Gregory Zoughbi, CISM, CGEIT, PMP, TOGAF9, ITIL Expert, COBIT 4.1 (F), berät Leiter von IT-Abteilungen (CIOs) und unterstützt die Ausbildung und Implementie-rung im Bereich Governance der Unternehmens-IT (GEIT). Vor dieser Tätigkeit war Zoughbi am Hauptsitz von CAE Inc., für General Dyna-mics Canada und für BMW Financial Services tätig. Er wurde mit dem ISACA CGEIT Geographic Achievement Award ausgezeichnet.