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Überlegungen zur Leistungsmessung

Von Peter T. Davis, CISA, CISM, CGEIT, COBIT Foundation, COBIT Implementation, COBIT Assessor, COBIT INCS, CISSP, CPA, CMA, CMC, ITIL FC, ISO 9001 FC, ISO 20000 FC/LI/LA, ISO 27001 LI/LA, ISO 27005/31000 RM, ISO 28000 FC, ISTQB CTFL, Lean IT FC, Open FAIR FC, PMI-RMP, PMP, PRINCE2 FC, SSGB, RESILIA FC

COBIT Focus | 21. Dezember 2015 Englisch | Französisch | Italienisch | Japanisch | Koreanisch | Portugiesisch | Spanisch

Ich kehre immer wieder zu der Umsetzungskomponente (enabler) Kultur, Ethik und Verhalten von COBIT 5 zurück, da sie so schwer anzusprechen ist und viele Firmen daran scheitern. Konzentrieren wir uns in diesem Artikel auf die Leistungsmessung. Sie haben bestimmt schon den Ausdruck gehört: "Man bekommt das Verhalten, das man belohnt." Die meisten Leute sehen das als Grundlage für ihre Vergütungssysteme. Und es funktioniert im Allgemeinen gut. Auf den ersten Blick scheint es richtig zu sein, aber was passiert, wenn man etwas daran feilt? Wie steht es mit "Man bekommt das Verhalten, das man belohnt, aber nicht das Verhalten, das man haben will". Eli Goldratt, der Mann hinter der Engpasstheorie,1 hat einmal gesagt: "Sage mir, wie du mich misst, und ich sage dir, wie ich mich verhalten werde." Zwei Seiten einer Medaille.


Ich kann Ihnen gar nicht sagen, wie viele Konferenzen und Schulungsseminare—nicht durch meine Schuld—nicht pünktlich begonnen haben. Konferenzorganisatoren sind dafür allgemein bekannt. Der Präsident des Chapters sagt immer zu mir: "Geben wir den Teilnehmern noch ein paar Minuten, bevor wir anfangen." Zu spät kommende Teilnehmer sagen immer so etwas wie z.B.: "Der Verkehr ist heute schlimm." (Er ist jeden Tag schlimm, und für die Statistiker da draußen, er nähert sich dem Durchschnittswert an.) Wenn die Sitzung nie pünktlich anfängt, warum soll ich dann pünktlich auftauchen? Es signalisiert, dass nicht pünktlich angefangen wird. Was noch schlimmer ist, diejenigen, die vor dem festgelegten Termin ankommen, denken, dass ihre Zeit nicht so wertvoll ist wie die von denen, die zu spät kommen. Indirekt werden die Zuspätkommenden belohnt und diejenigen, die pünktlich oder zu früh kommen, bestraft. Gefördertes Verhalten ist wiederholtes Verhalten.


Nicht nur ehrenamtlich Tätige legen dieses Verhalten an den Tag. Ich kann Ihnen gar nicht sagen, in wie vielen Organisationen ich gewesen bin, in denen Sitzungen nicht pünktlich anfangen. Ich hatte einen kurzfristigen Vertrag für ein Finanzinstitut, wo niemand pünktlich zu einer Sitzung kam. Man wusste nie, wie spät man kommen sollte, da es willkürlich erschien. Es kam einem so vor, als ob sie es schick fanden, zu spät zu kommen und dann zu erscheinen und uns allen zu sagen, wie viel sie tun haben. Ich dachte ehrlich, dass sie im Gang warteten, während sie die Anderen ankommen sahen, bevor sie mit Fanfare ihren großen Auftritt hatten. Meine Tirade mag belanglos erscheinen, aber es ist ein Beispiel für das, was Kriminalisten als Broken-Windows-Theorie bezeichnen. Kleine Dinge führen zu großen Dingen. Ich kann Ihnen nur sagen, dass das Finanzinstitut ernsthafte, organisatorische Verhaltensprobleme hatte, die weit über Leute, die zu spät kamen, hinausgingen und ein Anzeichen eines allgemeinen Missstandes waren. Man bekommt, was man belohnt, nicht, was man will.
 

Man bekommt, was man belohnt, nicht, was man will.


Die Auswirkungen von Goldratts Zitat sind auch interessant. Ich habe einmal für eine Organisation im Gesundheitswesen gearbeitet und bemerkte einige verfehlte Metriken. Eine Metrik schien mir besonders verfehlt. Der Service Desk, den sie inkorrekt als Helpdesk bezeichneten, hatte eine Metrik, die erfasste, wie schnell sie den Vorfall weiterleiteten. Sie wurden weder für die Unterstützung des Kunden oder Benutzers belohnt, noch zurechtgewiesen, wenn die Vorfälle an die falsche Gruppe oder Person weitergeleitet wurden. Niemand erfasste, wie oft der Vorfall zwischen dem Helpdesk und First-Line-Support hin- und hergeleitet wurde, was am Rande bemerkt nach Aussage der Beteiligten oft passierte. Der Helpdesk wurde zum besten Vorfall-Schieber in der Geschichte der Menschheit zum Nachteil der Organsation. Aber wenn du mir sagst, wie du mich bewerten wirst, dann werde ich dir sagen, wie ich mich verhalten werde. Natürlich würde eine vernünftige Person Vorfälle in jede nur mögliche Richtung schieben, um ihre auf dieser Metrik basierende Leistung auf ein Höchstmaß zu treiben.


Organisationen belohnen Verhaltensweisen, die sie nicht wollen, auf allerlei Art und Weise und tun überrascht, wenn sie mehr von dem unerwünschten Verhalten erhalten. Welche Verhaltensweisen, die Sie ändern müssen, belohnen Sie in Ihrer Organisation? Sie müssen sich schlechtes Verhalten in Ihrer Organisation sehr genau ansehen und entscheiden, ob es selbstverschuldet ist, weil Sie dieses Verhalten belohnt haben. Wenn Ihnen das Verhalten, das sie sehen, nicht gefällt, müssen Sie das Belohnungssystem und die Art, wie Sie Sachen bewerten, ändern.


Peter T. Davis, CISA, CISM, CGEIT, COBIT Foundation, COBIT Implementation, COBIT Assessor, COBIT INCS, CISSP, CPA, CMA, CMC, ITIL FC, ISO 9001 FC, ISO 20000 FC/LI/LA, ISO 27001 LI/LA, ISO 27005/31000 RM, ISO 28000 FC, ISTQB CTFL, Lean IT FC, Open FAIR FC, PMI-RMP, PMP, PRINCE2 FC, SSGB, RESILIA FC

Ist Direktor von Peter Davis+Associates, einer Unternehmensberatungsfirma, die auf IT-Governance, Sicherheit und Audit spezialisiert ist. Er unterrichtet gegenwärtig Kurse für COBIT 5 Foundation/Implementation/Assessor, ISO 27001 Foundation/Lead Implementer/Lead Auditor, ISO 31000/ISO 27005 Risk Manager (RM), ISO 20000 FC/LI/LA, ISO 22301 Foundation, ISO 9001 Foundation und Project Management Institute Risk Management Professional (PMI-RMP).


Fußnote

1 Goldratt, Eliyahu M.; The Goal: A Process of Ongoing Improvement, North River Press, USA, 1984

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