ISACA Journal
Volume 2, 2,018 

Translated Articles 

将技术整合决策框架应用到创新治理中 

Robert E. Davis,CISA、CICA、DBA 

创新是将想法或概念转变成具有实际功能和市场前景的价值主张的过程,并反映创造性机会。1 此外,创新还是由多个相互关联的子过程组成的总过程。2 因此,创新包括形成想法或概念,还包括实施这种想法或概念,使其成为被人们所理解的新的产品、过程、服务3 或战略。4 不断地开拓创新可以帮助组织取得或者维持竞争优势。5 但企业往往需要有创新框架来支持组织的创新治理。

如果企业领导力求管理创新,则必须确保有自己的个人智囊团来齐心协力地工作。6 “为了从不同类型的合作伙伴那里获取最大的收益,公司需要优化外部搜索战略7, 8 并采用适当的合作伙伴关系治理系统。”9 知识共享有利于提高创新绩效,意外泄露知识会产生负面影响,削弱关系。10 因此,组织必须在知识共享与治理机制之间权衡这种不可避免的取舍关系,找到平衡点。11 在接下来的部分中,我们结合具体情况来讨论如何制定支持创新治理的供应链创新战略,以便选择适当的知识共享和治理机制。

采用技术整合框架持续支持创新

有利益相关方和社会团体声称,组织有责任以财务资助的方式来支持环境保护和社会可持续发展工作。12 因此,企业创新必须产生社会可接受的利益和价值分配。这意味着,组织如果不采用可持续发展的业务实践,将会逐渐削弱价值主张(并且会进一步逐渐削弱竞争优势)。换句话说,要实现可持续的创新,必须搭起一个技术整合选择性框架来确保实施有效的创新治理。

在社会责任整合方面,环保合规与绿色新产品开发 (NPD) 之间有紧密的关联性。13 尽管如此,在这个全球变得越来越复杂的年代,仍然存在与构建可持续发展的供应链能力有关的问题。14 因此,企业已制定了相关流程来通过可持续发展的业务实践获得竞争优势,从而在不同的产品生命周期阶段,增强利益相关方对企业公民责任和绿色技术的认知。

为了支持这个观点,我们可以从产品生命周期评估 (LCA) 的视角去考虑一下自动取款机 (ATM) 的制造过程。这种评估的目的是确定产品对环境的总体影响,以便为环境管理和可持续发展战略的制定提供支持。因此,LCA 会跟踪 ATM 从资源消耗到废弃处置的整个生命周期,并且在评估过程中包含相关的副产品。

National Cash Register 公司 (NCR) 努力通过差异化来获得竞争优势,他们从产品 LCA 的视角出发,实施了采用全球供应链管理的客户关系战略。NCR 对可以创造新产品和改进制造过程的可持续发展研发项目给予了资金倾斜。例如,根据 ATM 的 LCA,NCR 会在 ATM 产品的制造过程中提取能源并产生各种副 产品。因此,NCR 通过尽可能在生产过程中加入可生物降解的材料来最大程度地减少 ATM 废弃产品。此外,NCR 还使用可回收的包装和打包材料。最后,非生物降解材料成了 NCR 回收计划的一部分。

供应商在提高制造商在产品开发过程中实现成功的绿色创新能力方面发挥着作用。15 买方管理层可以通过采购战略以及与供应商之间进行协调来获得主动权。特别是,买方管理层可以利用其相对于供应商的主动权来影响能源消耗、可再生资源利用、污染、副产品毒性以及最终产品组件废弃物。作为合规要求,组织可以通过后勤管理来禁止不生产可持续产品的供应商进入授权供应商名单。

绿色 NPD 领域中的主要供应商可以满足客户和市场对环保的苛刻要求,带来环保和商业上的成功。16 此外,供应商与买方公司之间通过技术整合建立密切的环保协作战略关系也在 NPD 中发挥着作用。17 因此,保持组织的可持续发展战略与业务战略协调一致,并保持组织的管理制度与环境绩效战略协调一致,对实施有效的创新流程来说是至关重要的。

影响业务战略是一种战略意图,旨在追求创新并想象未来的努力可能会导致重新定义组织的核心战略和相关行业。18 核心价值链活动一般会通过已经评估的能力来影响业务战略。19, 20, 21 跨界的行业瓦解可能反过来会使价值网络转向多元化市场。22 随着全球竞争的加剧,开发平台来实现颠覆性的 IT 优势和可持续发展是企业领导面对的首要战略问题。23

选择创新平台

应用技术整合决策框架可以为治理创新选择适当的平台。平台是指提供关键资源的技术、产品或服务,通过平台可以构建互补的技术、产品或服务。24 多元化平台 (MSP) 包括在不同类型的客户之间建立联系的技术、产品或服务。MSP 既是平台,也是市场中介。25 就技术而言,平台的 IT 架构是指可以将应用程序、软件、网络、硬件和数据管理整合到一个集中配置中的技术优先事项和选择。26 作为企业,当员工为多组参与者最大程度地降低搜索和交易成本时,组织就是市场中介。27

有一些必要的步骤可以帮助管理者/领导者制定平台战略。首先,管理者/领导者应该决定是使用现有的 MSP,还是构建自己的平台,再或者是同时采用这两种做法。如果管理者/领导者认为第三方 MSP 可以使企业受益,管理者/领导者必须确定该公司应该在多大程度上加入进来。管理者/领导者一旦知道了哪些 MSP 是适合组织的,就应该选择或拒绝某些功能或服务,以便实现可持续的竞争优势。控制 MSP 的企业管理着参与者和最终用户之间的界面,并说明参与规则。28 企业可以根据具体情况使用技术整合决策框架从 3 个抽象层面应对颠覆性的 IT:

  • 防御者
  • 探查者
  • 分析者29

防御者战略

颠覆性的 IT 经常可以通过为相同市场提供服务的行业产生反响。30 防御者组织追求狭窄的产品市场领域,很少会调整他们的运营技术、结构或方法。他们的主要关注点是提高效率。31 某些战略理论建议公司采用激进的改革方法,将企业重新设计为全新的企业。32 最近的理论和实证研究表明,组织可以双管齐下,同时追求效率和创新改良。33 其他战略理论表明,企业在面对颠覆性的技术时,除了改良以外,还有两种战略性的替代方案:竞赛或撤退。34

但组织可以通过改革来同时开展两种不同的工作。企业可以改良当前的业务模式,在改变后的市场中满足客户需求,从而重新定位核心业务,同时开展能实现未来发展的单独设想的颠覆性的 IT 创新。35 这种双重改革企业战略的有利方面是,能让企业反复利用技术颠覆来实现可持续发展。

应对技术颠覆时,有 3 个主题可以为开发平台的企业战略提供指导:36

  • 接受颠覆
  • 构建共享价值
  • 敢于开放

探查者战略

探查者是变化和不确定性的创造者,他们要求竞争对手做出反应,几乎在不断寻求市场机会,并且拥有灵活的技术。37 创新中介会通过特定的流程来过滤潜在的颠覆性技术。对于中介的分类,在未经审查的想法与市场就绪的产品之间有一个常常被忽视的中间选项,那就是创新资本家提出的市场就绪的想法。创新资本家在发明者社区中追求和评估产品概念,开发和调整这些概念,然后向组织推销结果。即便如此,许多大型组织已通过传统方式收购了单一产品企业,在外部寻求创新,特别是在消费品和技术领域中。38

相反,某些企业没有借助中介就已经找到了市场就绪的产品或企业。这些企业通常为初创企业或独立发明者提供平台和资源来开发并销售他们的产品创意。39 有利的方面是,这些公司可以通过创建受控制的市场或者为外部风险投资企业提供内部孵化服务来吸引并仔细检查他们可能想要收购的创新概念或企业,40 在他们提供内部孵化服务的企业中,IT 平台的彻底改变已经跨 3 种创新类型在软件开发组织中实现了革命性和普遍性的创新:41

  • 采用基础技术
  • 提供服务
  • 选择流程

分析者战略

分析者在两种类型的市场或产品领域中发挥作用,一种是稳定的,另一种是变化的。分析者在稳定领域中的行为像防御者,在变化领域中的行为像探查者。42 应用于 IT 时,企业打造战略平台可以为参与者提供优势,从而降低他们的风险。打造平台的有利方面是,可以让参与者使用更少的资源做更多的事情。打造战略平台可以明确地定义标准和实践来指导大量参与者的活动。此外,制定业务战略还可以促进参与者的专业化。最后,针对颠覆性的 IT 制定业务战略可以随着更多参与者的加入而增加价值和功能。43

IT 行业通常会部署非固定的灵活性组织结构。在这种组织结构中,非固定的灵活性的主要目标是在具有不确定性、模糊性或信息过载等典型特征的环境中提高适应性、灵活性和创造性。这些组织面临的一个重大挑战是提供创新的产品和服务,并且进行快速的调整适应,以抓住新机会。在非固定的灵活性组织中,几乎每个人都对公司的每个职能领域感兴趣,所以非常强调个性、冒险和预计未来的持久性。44 鉴于 NCR 员工是在家族文化氛围中工作的,管理层应该使用 MSP 分析者战略来部署创新治理,以获得竞争优势。

结论

颠覆性的 IT 业务战略可获得竞争优势,从而影响业务战略和组织绩效。IT 系统、流程、活动和任务代表着对进行有效的信息和沟通配置来说至关重要的支持结构。几乎每种形式的组织都希望利用技术来整合信息,实现流程效率,使服务交付转变为有效性的典范。45 但是,大多数组织都已经意识到,强调技术以及以企业为中心的解决方案不会产生期望的结果,必须采用全局方法。46, 47

NCR 的使命反映了一个多部门的组织在其每个产品和服务领域中都有最佳领导地位,从而超越了客户、员工和社区的期望。NCR 向每个客户和用户提供优质产品和持续服务的愿景有助于使组织的战略与可持续发展协调一致。NCR 通过控制废弃物并利用废弃物来生产副产品降低了成本。NCR 还有强有力的组织原则来维持一个无污染的组织。但是,NCR 可以利用现代化的技术,通过降低其主要产品的原材料消耗水平来创造直接价值。所述的技术整合决策框架可以帮助 NCR 正确地开展组织活动。此外,若将技术整合决策框架应用到创新治理中,可以在制定战略决策的过程中创造并保持价值和简单性。

尾注

1 Hunter, M.; “On Some of the Misconceptions About Entrepreneurship,” Economics, Management and Financial Markets, vol. 7, iss. 2, 2012, https://www.addletonacademicpublishers.com/contents-emfm/129-volume-7-2-2012/1514-on-some-of-the-misconceptions-about-entrepreneurship
2 Ibid.
3 Dasgupta, M.; R. K. Gupta; A. Sahay; “Linking Technological Innovation, Technology Strategy and Organizational Factors: A Review,” Global Business Review, vol. 12, iss. 2, 2011, p. 257-277
4 Kim, W. Chan; R. Mauborgne; Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press, USA, 2005
5 Ibid.
6 Zhou, K. Z.; C. Bingxin Li; “How Knowledge Affects Radical Innovation: Knowledge Base, Market Knowledge Acquisition, and Internal Knowledge Sharing,” Strategic Management Journal, vol. 33, iss. 9, 2012, p. 1090-1102
7 Frenz, M.; G. Ietto-Gillies; “The Impact on Innovation Performance of Different Sources of Knowledge: Evidence from the UK Community Innovation Survey,” Research Policy, vol. 38, iss. 7, 2009, p. 1125-1135
8 Laursen, K.; A. Salter; “Open for Innovation: The Role of Openness in Explaining Innovation Performance Among UK Manufacturing Firms,” Strategic Management Journal, vol. 27, iss. 2, 2006, p. 131-150
9 Kim, Y.; S. S. Lui; “The Impacts of External Network and Business Group on Innovation: Do the Types of Innovation Matter?” Journal of Business Research, vol. 68, iss. 9, 2015, p. 1964-2973
10 Ritala, P. et al.; “Knowledge Sharing, Knowledge Leaking and Innovation Performance: An Empirical Study,” ISPIM Conference Proceedings, 2013, https://www.ispim-innovation.com
11 Yang, D.; “How Does Knowledge Sharing and Governance Mechanism Affect Innovation Capabilities?—From the Coevolution Perspective,” International Business Research, vol. 4, iss. 1, 2010, p. 154-157
12 Glavas, A.; J. Mish; “Resources and Capabilities of Triple Bottom Line Firms: Going Over Old or Breaking New Ground?” Journal of Business Ethics, vol. 127, iss. 3, 2015, p. 623-642
13 Lee, K.; J. Kim; “Integrating Suppliers Into Green Product Innovation Development: An Empirical Case Study in the Semiconductor Industry,” Business Strategy and the Environment, vol. 20, iss. 8, 2011, p. 527-538
14 Gunasekaran, A.; P. Hong; T. Fujimoto; “Building Supply Chain System Capabilities in the Age of Global Complexity: Emerging Theories and Practices,” International Journal of Production Economics, vol. 147, 2014, p. 189-197
15 Op cit Lee and Kim
16 Ibid.
17 Ibid.
18 Graetz, F.; “Strategic Thinking Versus Strategic Planning: Towards Understanding the Complementarities,” Management Decision, vol. 40, iss. 5, 2002, p. 456-462
19 Gottfredson, M.; R. Puryear; S. Phillips; “Strategic Sourcing: From Periphery to the Core,” Harvard Business Review, vol. 83, iss. 2, 2005, p. 132-139, https://hbr.org/2005/02/strategic-sourcing-from-periphery-to-the-core
20 Handfield, R.; R. Sroufe; S. Walton; “Integrating Environmental Management and Supply Chain Strategies,” Business Strategy and the Environment, vol. 14, iss. 1, 2005, p. 1-19
21 Porter, M. E.; “The Five Competitive Forces that Shape Strategy,” Harvard Business Review, January 2008, p. 25-40, https://hbr.org/2008/01/the-five-competitive-forces-that-shape-strategy
22 Pagani, M.; “Digital Business Strategy and Value Creation: Framing the Dynamic Cycle of Control Points,” MIS Quarterly, vol. 37, iss. 2, 2013, p. 617-632, https://misq.org/catalog/product/view/id/1601
23 Berman, S.; A. Marshall; “Reinventing the Rules of Engagement: Three Strategies for Winning the Information Technology Race,” Strategy and Leadership, vol. 42, iss. 4, 2014, p. 22-32
24 Hagiu, A.; D. B. Yoffie; “What’s Your Google Strategy?” Harvard Business Review, vol. 87, iss. 4, 2009, p. 74-81, https://hbr.org/2009/04/whats-your-google-strategy
25 Ibid.
26 Masa’deh, R. E.; “The Impact of Information Technology Infrastructure Flexibility on Firm Performance: An Empirical Study of Jordanian Public Shareholding Firms,” Jordan Journal of Business Administration, vol. 9, iss. 1, 2013, p. 204-224
27 Op cit Hagiu and Yoffie
28 Ibid.
29 Blumentritt, T.; W. M. Danis; “Business Strategy Types and Innovative Practices,” Journal of Managerial Issues, vol. 18, iss. 2, 2006, p. 274-291
30 Gilbert, C.; M. Eyring; R. N. Foster; “Two Routes to Resilience,” Harvard Business Review, vol. 90, iss. 12, 2012, p. 65-73, https://hbr.org/2012/12/two-routes-to-resilience
31 Op cit Blumentritt and Danis
32 Op cit Gilbert, Eyring and Foster
33 Mahsud, R.; G. Yukl; G.E. Prussia; “Human Capital, Efficiency, and Innovative Adaptation as Strategic Determinants of Firm Performance,” Journal of Leadership and Organizational Studies, vol. 18, iss. 2, 2011, p. 229-246
34 Adner, R.; D. Snow; “Old Technology Responses to New Technology Threats: Demand Heterogeneity and Technology Retreats,” Industrial and Corporate Change, vol. 19, iss. 5, 2010, p. 1655-1675
35 Op cit Gilbert, Eyring and Foster
36 Op cit Berman and Marshall
37 Op cit Blumentritt and Danis
38 Nambisan, S.; M. Sawhney; “A Buyer’s Guide to the Innovation Bazaar,” Harvard Business Review, vol. 85, iss. 6, 2007, p. 109-118, https://hbr.org/2007/06/a-buyers-guide-to-the-innovation-bazaar
39 Ibid.
40 Ibid.
41 Carlo, J. L. et al.; “Early vs. Late Adoption of Radical Information Technology Innovations Across Software Development Organizations: An Extension of the Disruptive Information Technology Innovation Model,” Information Systems Journal, vol. 24, iss. 6, 2014, p. 537-569
42 Op cit Blumentritt and Danis
43 Hagel, J.; J. S. Brown; L. Davison; “Shaping Strategy in a World of Constant Disruption,” Harvard Business Review, vol. 86, iss. 10, 2008, p. 80-89, https://hbr.org/2008/10/shaping-strategy-in-a-world-of-constant-disruption
44 Übius, Ü.; R. Alas; “Organizational Culture Types as Predictors of Corporate Social Responsibility,” Inzinerine Ekonomika-Engineering Economics, vol. 1, iss. 1, 2009, p. 90-99, 2009, http://www.ktu.lt/en/inzeko
45 Davis, R. E.; Assuring IT Governance, Robert E. Davis, USA, 2011
46 Ibid.
47 De Haes, S.; W. V. Grembergen; R. S. Debreceny; “COBIT 5 and Enterprise Governance of Information Technology: Building Blocks and Research Opportunities,” Journal of Information Systems, vol. 27, iss. 1, 2013, p. 307-324

Robert E. Davis, DBA, CISA, CICA
一名从事自由职业的信息系统审计高级经理/顾问、职业撰稿人和大学讲师。他向多个组织提供过数据安全咨询和信息系统审计服务,包括:美国证券交易委员会、美国 Enrichment 公司、Raytheon 公司、美国州际商务委员会、Capital One、道琼斯公司、Fidelity/First Fidelity(富国银行)和其他组织。他的职务著作包括:确保信息安全确保 IT 治理确保 IT 法律合规性IT 审计:适应性流程和 IT 审计:信息资产保护。他还针对信息系统问题撰写了文章并提交了材料。

 

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